园长说 | 共同治理视角下的幼儿园创新管理策略与实践

一所新建标准化公办幼儿园如何实现“园所发展与教育局工作目标、老百姓的办学愿景、幼儿园的自身发展“三合一”？作为园长而言，这是急需思考的问题。而管理人员配备不足、管理人才缺乏，管理制度不完善，教师队伍年轻化，教学经验不足的现实问题，更需要一种高效的管理模式，一套操作便利的机制，园所与教师作为一个发展共同体，既需要协同发展，也需要呈现相互竞争的良好态势，既要体现在合作中紧紧抱团，整体向前发展，也要在竞争中积极向上、独立自主发展，彰显园所的办园内涵和推动教师的个性化成长。

我园开园之初仅3名园长为体制内在编人员，其余所有教职员工均为新聘任年轻非编教师，这个“发展共同体”的现实情况，不允许我们采取传统的金字塔式层级管理，传统金字塔管理模式需要一定规模的专职管理团队，而且还可能面临层级多、执行力层层衰减的问题，基于实际，我们在层级管理机制下，提出了扁平化的管理模式，循共同治理之策，以实现新园新人管理效益的“最大化”，铸园所的发展之路。

这样的管理思路不仅精练了管理层、降低了管理幅度，将纵向管理层次优化，还能更好的提高决策效率，执行效率和管理效果。其本质是压缩了幼儿园职能部门，将决策权下放，实现民主化的运行模式，并且非常适合管理人员较少的团队，那么我们具体是如何实施的呢？

一、统筹资源、优化管理

园所发展，质量提升，核心在于“人”，只有不断提高人的质量,才能不断提高过程质量，由此，我们明确了教育合力的重要性，以人为本，尝试用活“园内外人力资源”，加强园级层面的统筹领导，实现高质量、高效率的园务管理，以此逐步建设幼儿园高素质的管理团队。

首先，我们通过园所利益相关者画像归纳“园所发展”的共同诉求，提出了“扁平化管理”模式下的“共同治理”理念，这为幼儿园的现代化管理带来了重要启示：就是赋予幼儿园利益相关者参与幼儿园管理的权力，使幼儿园治理权力配置合理化、管理决策民主化，共同参与、共同决策、共同协商、共享园所发展和个人成长利益。

（一）探索新型组织结构

我园首先实行了“层级化”和“项目制”相结合的“1＋2＋N”开放式管理模式，建立了以1名园长——2名副园长——N个以个人或小组为单位的项目小组，实行层级化管理下的项目组责任制，形成“人人参与管理”，强化激励措施，实行多劳多得，优绩优酬，广泛调动教师的工作积极性，为积极建设园所骨干队伍做准备。

（二）实行项目管理模式

凡事预则立不预则废，为提升教师主动工作，主动学习意识，发现和培养每一位教师的特长优势，我们秉承人人都是管理者的思路，将幼儿园各个管理岗位及大小活动均设置为项目，实行“项目负责人制”。对项目的开始实施赋予合理地位，从项目立项、启动、计划、执行到结束，园长都可以一揽全局，顶层管理人员单线对接该项目负责人，实时了解项目进展。但是这一举措的推行，首先必须来自于园长对每个教师个人能力与优势进行充分的了解与分析，项目负责人通过自主申报、竞聘、被推荐等多种途径来承担项目，每个项目按照常态项目，如功能室管理、亲子阅读活动等，和短期项目比如六一活动、毕业季活动等多种形式、根据工作量以课时费核算津贴。这样，每一位教师都有机会参与幼儿园的管理工作，上至线条主管等部门管理岗位，下至功能室管理、亲子阅读活动等项目管理岗位，还有六一、毕业季等大型活动的筹备组等，如此形成自上而下与自下而上的双向管理通道，同时在此过程中发现教师，培养幼儿园后备力量。

我们通过广泛运用“项目制”管理方式，让每一名教师都以主人翁的身份顶层思考和参与园所管理。我们关注每一个生命个体，明确园所管理要求和主张，帮助教师建立规范意识，尊重教师，成就教师，创造适合每个教师成长的发展之路。

（三）优化岗位聘任制度

在幼儿园的每一个人，都有自己的岗位分工，作为管理者，我们一直在思考：如

何激发每个人的内驱力，即每个人内在的潜力和积极性呢？于是，针对教师工作岗位实行了“岗位竞聘制”，给老师们“搭平台”，让大家“唱好戏”，戏”怎么“唱”完全授权给老师，作为园长只是暗中关注和把关指导，在此过程中，逐步完善了园所的人事改革、制度改革，这一举措也让积极主动要求进步的老师们得到了更多锻炼与展示的机会。

开园第二年，我们又再次优化了聘任制度，在“岗位竞聘制”的基础上推行“层级聘任制”，即每一届新小班年级组建时，由园务小组综合考量聘任年级组长，3名年级组长无记名投票聘任5名班主任，而后5名班主任对本班配班教师和保育员实行自由选择性聘任，如有教师或者保育员没有被任何一位班主任聘任，园办实行统筹安排。这一做法让全员岗位由老师们共同安排，以人为本的人文管理中又暗含着优势竞争，如此管理方式让勤奋努力的老师有目共睹，更促使他们去思考如何管理班级工作，如何立足园所定位去思考园所整体发展，众心所归，方能群才荟萃，达到抱团成长。

（四）夯实内部管理机制

1.实行“两会”工作机制。包括“前会”、“后会”，前会是针对园所活动开展主题、内容以及形式进行头脑风暴，寻找最优化实施方案；后会是对园所活动进行反思和优化。

2.实行“三级”班级管理机制。班主任牵头班级管理；年级组对日常教学活动推进和调整；保教线条管理人员对日常保教活动进行巡视与指导。不同管理层面可通过班务会、年级会、保教例会群策群力寻找解决问题的策略，进而调整改进。

3.实行“三二”教师梯队建设机制。根据对教师教学经验组建3个教师梯队和2个保育员梯队：根据梯队发展需求实施分层培训，发挥骨干教师引领作用，承担分层培训任务与师徒结对指导新教师工作。

（五）积极争取外部资源
    一所幼儿园本身就具备大量的显性和隐性资源，我们不仅要积累资源还要调动和统筹资源：这就包括家长和社会。由此，我们非常注重家园共育，剖析家园共育角色，分类建立资源库、通过“五一工程”、“六项调研”、“七大策略”三大步实施和推进家园共育工作，形成“家-校-社”多维联合机制，充分利用“学前教育宣传月”、“毕业季”、“运动月”、“六一活动月”、“亲子阅读月”等开展各类“家校社联动”活动，以“确定焦点”为起点，逐步推进家庭教育课程建构，形成“家长学校课程构建”闭环。凭借家园共育工作的经验积累与成效，达到了“外部资源”渗透下的园所“共同治理”。

二、清单管理、高效执行

（一）探索清单管理，强化目标落实

经过两年发展，园所处于从规范发展向高质量发展转型的关键期，如何适应转型期对于高质量学前教育发展的需求，提升园所的教育服务，需要从战略视野下，转变幼儿园的管理理念，逐步从“碎片化”走向“系统化”，对园所管理者来说就需要提高系统的思维能力。

我认为园所管理工作的有效性应该是目标化模块管理，利用清单强化目标管理意识，提供目标管理的思路模板。比如：流程类清单、任务类清单，通过清单管理让各项工作标准化、流程化、可视化。

（二）完善激励机制，提升教师五感

1.多样“评优”

以前幼儿园教师激励项目相对单一，覆盖面少，评优项目从仅针对教师，到着眼于全园，建立覆盖全园工作岗位和全园教职工的评优体系，切实提高教职工“五感”。我园以学年度评优设置有“优秀班集体、优秀班主任、优秀教职工”等。以学期评优设置有“研培先进个人”、教师及保育员专业能力比赛等。依托区教育局评选“四有教师、五最教师”等。

2.增设“加分”

针对岗位考核细则中扣分多、加分少的现状，我们组织教代会不断完善教师考核细则，围绕教师具体的工作内容，如园内活动主持、论文案例发表、课题结题、其他临时性工作等项目，讨论梳理更多样化的奖励标准。既能促进教师积极参加各种活动从而提升专业素养，同时工作后获得的相应奖励，也能提升教师职业幸福感。

3.量化“积分”

实行研培积分制度。为鼓励教师有效参与各类研究培训活动，我们梳理了教师参与研培活动的的各项内容，按每项内容给与相应的分值，不同梯队设不同的达标分。期末按比例从不同梯队中评选“研培先进个人”；年终考核奖励按比例在学期末绩效考核的园长基金中设置专项奖金，激励了教师参加研培活动的积极性和有效性。   

扁平化管理模式下的“共同治理”，促使我们不断创新开展工作，动态调整，在创新工作上关注幼儿的需要和发展水平，拓宽教师视野，工欲善其事必先利其器，该理念基于对教师个体的充分尊重，在开放与信任的空间里，通过这种开放式的管理模式，在“发展共同体”的理念指导下，在“共同治理”的管理机制下，优化整合组织结构，合理配置利用资源，让老师做喜欢的事情，不断追逐和实现自己的教育理想，以此更加积极主动地参与到幼儿园的各项工作中，在“和而不同”中实现教师之间和谐互助，进而实现“各美其美，美美与共”的理想状态，我也希望我所带领的教师团队是基于一定规则下，自由呼吸，特长发展，抱团成长！未来随着办园实践过程体验和经验的习得及思考，共享共建，园所品质将得到更为优质的发展。

成都市龙泉驿区东安湖幼儿园  蒋佳纹